Block #9

Tag: richtlijnen

  • Privacy In De Financiële Sector: Van Richtlijnen Naar Professionele Beoordeling

    Privacy In De Financiële Sector: Van Richtlijnen Naar Professionele Beoordeling

    Privacyregels, van nature onduidelijk door hun open normen, zijn altijd al een uitdaging geweest om te definiëren. Basisbegrippen zoals ‘persoonsgegevens’ ontbreken nog steeds een heldere definitie. De complexiteit wordt verder versterkt door andere wettelijke kaders waarmee de financiële sector te maken heeft. Nieuwe wetgeving zoals de AMLR, PSR en de AI Act creëren een omgeving waarin interpretaties uiteenlopen en zekerheden afnemen.

    In deze context wordt privacy steeds meer een kwestie van professioneel oordeel, onderlinge coördinatie en bewuste keuzes maken, in plaats van simpelweg het volgen van regels. Daarom organiseert Leaders in Finance een peer-to-peer training om professionals te helpen deze vraagstukken beter te begrijpen in de praktijk.

    “Veel organisaties zijn op zoek naar zekerheid, die er simpelweg niet altijd is”, legt Ilse Meyer (Head of Data Privacy Cluster en juridisch expert databescherming bij Rabobank) uit. “De vraag is niet alleen wat is toegestaan, maar vooral wat wijs en verdedigbaar is.”

    Het tijdig implementeren van de AMLR in hun processen is een belangrijke taak voor banken, maar hoe moet je omgaan met een kritische privacytoezichthouder die de effectiviteit van de maatregelen in vraag stelt. En hoe ga je om met klanten die opvallend gokgedrag vertonen? Moet je hen waarschuwen? En wat als deze klanten vervolgens een lening aanvragen?

    Dilemma’s als uitgangspunt

    In plaats van op zoek te gaan naar een enkele juiste oplossing, verschuift de focus steeds meer naar het bespreekbaar maken van dilemma’s.

    Wanneer weegt privacy zwaarder dan operationele efficiëntie? Hoe verhoudt dit zich tot commerciële doelstellingen? En welke rol spelen toezichthouders zoals de Autoriteit Persoonsgegevens, AFM en DNB in het geven van richting?

    Deze vragen zijn moeilijk te beantwoorden op basis van beleid alleen. Het delen van ervaringen tussen professionals blijkt cruciaal om tot bruikbare oplossingen te komen.

    Tegen deze achtergrond hebben de Leaders in Finance Academy, Ilse Meyer en Catherine Jakimowicz een nieuwe peer-to-peer training ontwikkeld.

    De training is gericht op het samenbrengen van professionals uit de financiële sector om deze vraagstukken gezamenlijk te verkennen. Onder begeleiding van Meyer en Jakimowicz wordt de brug geslagen tussen beleid, regelgeving en de dagelijkse praktijk.

    Vragen & Antwoorden

    Waarom is privacy een kwestie van professioneel oordeel geworden?
    Omdat de regelgeving vaak open normen bevat en interpretatie vereist. Professionals moeten nu onderling afstemmen, bewuste keuzes maken en hun eigen professionele oordeel gebruiken.

    Hoe helpt de nieuwe peer-to-peer training professionals in de financiële sector?
    De training helpt professionals door hen samen te brengen om privacyvraagstukken gezamenlijk te verkennen. Ze leren hoe andere instellingen omgaan met vergelijkbare problemen en op basis waarvan deze keuzes worden gemaakt.

    Wat is de focus van de peer-to-peer training?
    De focus van de training ligt niet op het geven van kant-en-klare antwoorden, maar op het creëren van een omgeving waarin professionals met elkaar in gesprek kunnen gaan over de dilemma’s die zij dagelijks tegenkomen.

  • Cultuur Als Strategisch Instrument Voor Banken – Praktische Richtlijnen Voor Leidinggevenden

    Cultuur Als Strategisch Instrument Voor Banken – Praktische Richtlijnen Voor Leidinggevenden

    In de financiële wereld is cultuur niet slechts een ‘leuk extraatje’. Het kan een onderscheidende factor zijn, of een bron van risico. Wanneer het bestuur en het uitvoerend team niet bewust sturing geven aan het gedrag, kan dit leiden tot fraude, schade door niet-naleving van regels, hogere kapitaalkosten en het verlies van talent. Hier volgen drie doordachte stellingen en wat je daar direct mee kunt doen.

    Besturen die cultuur niet meten, verliezen de controle

    Toezichthouders kijken steeds scherper naar bestuur en gedrag. Een bestuur dat cultuur reduceert tot een bevestiging in het risicobeleid nodigt toezicht uit. Maak meetpunten voor cultuur (zoals besluitvormingskwaliteit, escalatiegedrag, psychosociale veiligheid, netwerkanalyses) onderdeel van het risicokader. KPI’s moeten worden weerspiegeld in beloningsstructuren en bestuurders moeten aansprakelijk kunnen worden gesteld op basis van deze metrics.

    Leiderschapstrainingen zonder werkcontext zijn waardeloos

    Bankiers leren niet door middel van slides, maar door echt werk. Ontwerp leiderschapsontwikkeling als een praktijkprogramma: geregisseerde besluitvormingsscenario’s (crisis, fouten in modellen, reputatieproblemen), stretchrotaties tussen risico/operaties/IT en langdurige coaching met gedragsmatrices. Meet gedragsverandering (niet alleen deelname) en koppel dit aan promoties en mandaten.

    Autonomie zonder begrenzing is onaanvaardbaar; vertrouwen met bewijs is noodzakelijk

    Gedistribueerde autoriteit versnelt klantenservice en innovatie, maar niet zonder duidelijke grenzen. Stel duidelijke beslissingsrechten matrices, realtime dashboards en geautomatiseerde escalaties in. Vertrouwen verdien je door transparante data en audit trails – geen vage beloftes.

    Praktische toepassing

    Begin met een gerichte cultuurbeoordeling die gedragsdata koppelt aan operationele risico’s: analyseer fouten, bijna-ongevallen en interactiestromen binnen het netwerk.Activeer cultuur met zichtbare leiderschapsrituelen: executive walkthroughs in frontoffice, verhalen vertellen over beslissingen met hoge integriteit, en consequente opvolging van escalaties.

    Integreer ‘safe-to-fail’ experimenten via zandbakken: kleine pilots met duidelijke hypothesen, meetbare leerdoelen en vooraf bepaalde terugrolregels.
    Veranker cultuurdata in governance: bestuursdashboards, kwartaalreviews en harde gevolgen voor non-compliance.

    Ontwikkel vaardigheden: risicoliteratuur + gedragsvaardigheden (psychologische veiligheid, feedbackcultuur, beslissingsdiscipline).
    Bankleidinggevenden moeten cultuur behandelen als operationele kracht en risicocontrole tegelijk. Bestuurders die cultuur als een centrale KPI behandelen, leiderschap als een praktijkleertraject inrichten en autonomie reguleren met transparante begrenzingen, stellen hun organisatie in staat om flexibel en veilig te opereren – en daarmee betere prestaties en een hoger vertrouwen van klanten en toezichthouders te bereiken.